Management

Autor: Kateřina Pelcová Škola: OA Most
Strany: 24 A4 Obrázky: ne
Dokument stažen: 9828x Náhled zobrazen: 57687x
   
Stáhnout zazipovaný dokument » Zpět na seznam »
  
Textový náhled:

Přístupy k problematice řízení


1) Přístup vědeckého řízení
- vyznačuje se úsilím o racionalizaci výrobních procesů
- představitelé:

F.W.Taylor - zabýval se organizací práce zejména v továrnách
s hromadnou výrobou
- zaměřoval se na optimalizaci poměru mezi ziskem a
náklady nikoli pomocí poklesu nákladů, ale pomocí růstu
mezd, jejichž podmínkou byl maximální výkon
- snaží se udělat z řízení novou odbornost
- definoval 9 požadavků na vedoucího pracovníka:
inteligence
vzdělání
odborné vlastnosti
zručnost nebo síla
energičnost
pevná povaha
poctivost
zdravý úsudek
dobré zdraví.


H.L.Gantt - znám svými grafickými metodami

F. a L. Gilberthovi
- F. Gilberth – zakladatel pohybových studií, snažil se o
vyloučení zbytečných a neproduktivních pohybů
- L. Gilberthová – zabývala se průmyslovou psychologií

H. Fayol - zabýval se obecnějšími principy řízení, definoval
managerské činnosti: předvídání, organizování, přikazování,
koordinování, kontrola.

M. Weber - spoluautor ústavy Výmarské republiky
- organizaci-strukturu pochopil jako nástroj k uplatňování
moci a autority
- vymezil tři zdroje legitimity: tradice, vůdcovství, byrokracie

H. Ford - dokázal využít přínos normalizace a hromadné výroby
- rozdělil pracovní operace na nejjednodušší úkony tak, aby
je mohla vykonávat i málo kvalifikovaná (a tudíž levná)
pracovní síla
- zavedení dopravníků – určovalo tempo práce



2) psychologicko-sociální přístup

- tento přístup zdůrazňuje kromě hmotných pobídek význam i nehmotných
faktorů pro motivaci a stimulaci
- staví na přínosech průmyslové psychologie

H. Munsterberg - otec průmyslové psychologie
- podporoval personalistiku – vyhledávání lidí tak, aby
především jejich mentální vlastnosti co nejvíce odpovídali
práci, kterou dělají


Mayo - zakladatel školy mezilidských vztahů
- lidé jsou společenští tvorové vystaveni také působení
takových faktorů jako jsou neformální sepětí skupiny,
sociální kontrola, morálka, styl vedení apod.


3) Sociálně-systémový přístup

- systémové pojetí – zdůrazňuje vzájemné vztahy, provázanost a
komplexnost realizovaných řídících procesů



L. von Bartalanfy- nejvýznamnější představitel

CH. I. Barnard
V. Pareto


4) Procesní přístup

- čerpá z Fayolovi koncepce obecných principů správného řízení
uspořádaných do formální a přehledné soustavy klíčových činností
s logickou vazbou


L. Gulick a L.F.Urwick
- vypracovali model managerských funkcí POSDCOORB

H. Koontz a H. Weihrich
- definovali pět základní managerských funkcí: plánování, organizování,
personalistiku, vedení a kontrolování

5) Matematický přístup

- vliv dynamického rozvoje výpočetní techniky chápe řízení jako
numericko-kvantitativní kybernetický proces
- upřednostňování matematických modelů při využití podpory výpočetní
techniky se využívá a doporučuje při rozhodování

S..Gass a W.W Cooper


6) Kontingenční (situační) přístup

- vychází z předpokladu, že neexistuje universálně nejlepší postup,
managerská praxe je ovlivňována mnoha okolnostmi, tyto okolnosti je
třeba vždy zohlednit a proto je nutné úspěšný postup vždy ušít na míru
- podporuje kreativitu

7) Empirický přístup

- představitelé kladou důraz na vyhodnocování praktických zkušeností a
jejich zobecňování s cílem vypracoval doporučení pro managery
- schopnost řídit je do určité míry umění
- P.F. Drucker

8) Koncepce podnikové kultury

T.A.Deal a A.K.Kennedy


9) Koncepce vynikajících firem






Managerské funkce


1) model bazický – historicky nejstarší, definující 4 základní skupiny činností

- plánování
- organizování (vlastní koordinace činností-funkce „dispečera", tj.
rozdělování práce, …)
- personální vybavení (personalistika)
- vedení resp. ovlivňování lidí (motivace a stimulace spolupracovníků, …)

H. Fayolem doplněn na 5 základních skupin činností:
plánování (předvídání)
organizování
přikazování (dosud součástí organizování)
koordinace
kontrola


2) model modifikovaně rozvinutý (Gullick-Urwickův model POSDCOORB) –
nejrozšířenější

- plaining plánování
- organisation organizování
- staffint pers. vybavení
- directing přikazování
- coordination koordinace
- reporting předávání zpráv
- budgeting rozpočetnictví

- systematická péče o personální vybavení organizace, péče o oblast tvorby,
zpracování, předávání a vyhodnocování informací

3) model modifikovaně-integrující (model Wilhelma Hilla)

- firemní filosofie a politika (základní východisko pro činnost organ.)
- tvorba model budoucího vývoje a kontrola
- řízení (vlastní „každodenní" koordinační managerská činnost)
- vedení spolupracovníků a podpora kádrů (motivace a stimulace
spoluprac., personalistika, …)


= jednotlivé modely se vzájemně liší rozsahem klíčových skupin činností, jejich
vnitřní strukturou a důrazem, který na jednotlivé skupiny kladou.
Rozhodování


- proces vedoucí k přijetí rozhodnutí
- vyskytují se dva základní typy problémů:


a) normativní – týkající se otázky hodnot a jejich hierarchie s ohledem na
pojem hodnoty v nejobecnějším filosofickém pojetí a souvisí také
s vymezením základních eticko-morálních rámců chování. Jsou
řešitelné např. dialogem
b) analytické – jsou řešitelné analyticko-empirickým procesem, je nutné
volit obvykle pouze jednu z několika možností.


- podstatou rozhodování je volba varianty na základě předem stanovených
pravidel.

- subjekt rozhodování – ten, kdo rozhoduje, tj. nositel pravomoci
(kompetence) rozhodnout a současně i odpovědnosti za přijaté rozhodnutí

- objekt rozhodování – soubor variant řešení problému, které jsou
subjektu rozhodování známy a jejichž prostřednictvím lze dosáhnout
vytčeného cíle

- podle možnosti a schopnosti předpovídat míru pravděpodobnosti
kriteriálních podmínek a důsledků rozhodovacího procesu rozlišujeme
podmínky rozhodovací situace:

a) totální jistota – 100% determinovanost, možno algoritmizovat,
vhodné pro regulování a automatizování
b) neurčitost menší než 100% determinovanost, existují
pravděpodobností faktory, rozhodování probíhá na základě neúplných
znalostí
c) totální nejistota – 0% determinovanost, nejsou v dané situaci známy
žádné pravděpodobnostní faktory

- nejčastěji se vyskytuje neurčitost, manageři jsou nuceni rozhodovat se na
základě neúplných znalostí, protože by jinak v řadě situací nemohli vůbec
rozhodovat a konat.

- rozhodovací procesy rozlišujeme:
a) individuální – rozhodnutí je doménou jednotlivce
b) kolektivní – rozhodnutí je realizováno skupinou, popř. hlasováním

- rozhodovací procesy dělíme do několika etap:

1) analýza problému (definice, vymezení kriteriálních podmínek
řešitelnosti, důsledků, apod.)
2) konstrukce rozhodovacího problému a stanovení metody řešení
3) rozhodování – volba vhodné varianty řešení
4) realizace zvolené varianty

příklad rozhodovacích modelů:

a) rozhodovací strom viz. pořízení automobilu
b) matice varianta-kritérium – vícekriteriální rozhodování
- metoda SILAKI – využívá kvalifikovaného názoru expertů
1. krok – stanovení relativně objektivní váhy kritéria lze realizovat
pomocí vybraných expertů, např. pomocí metody pořadí: - každý
expert (min. 3) přiřadí podle svého uvážení každému kritériu počet
bodu z předem stanového škály. V týmu by měl být zařazen uživatel
řešení, investor, nezávislý odborný posuzovatel.
2. krok – stanovení dílčí váhy důležitosti každého kritéria od každého
experta
3. krok – stanovení pořadí výhodnosti ve vztahu k nákladovosti a toto
pořadí vynásobíme expertní průměrnou vahou kritéria. Tento údaj
udává počet trestných bodu, které varianta v příslušném kritériu
dostala.
4. krok – sečtení trestných bodů pro každou variantu řešení za všechna
kritéria a získání váženého počtu trestných bodů celkem. Varianta
s nejmenším počtem trestných bodů je nejvýhodnější.















Tvorba modelů budoucího vývoje


- vymezuje osu trendu budoucího chování organizace jako celku příp.
některých jejích částí
- základním východiskem tvorby modelu budoucího vývoje je vize
formulovaná jako poslání podniku resp. podnikatelská mise (business
mission)
- vyjadřuje nejvyšší účel a smysl existence organizace – nejčastěji a
zjednodušeně vyjádřen určitou tezí (sloganem) a určuje základní orientaci
organizace = má silný orientační účinek.


- rozpracováním poslání vzniká podniková filosofie = reprezentuje rovinu
vize (myšlenkový model)
- podniková politika reprezentuje rovinu uskutečňování vize (písemné
rozpracování podnikové filosofie)
= podniková ústava, stanovy společnosti, apod.

1. hospodářský účel + ostatní funkce podniku
2. soustava vrcholových cílů podniku (cíle tržní výkonnosti a postavení
na trhu, …)
3. finančně-hospodářské cíle (strukturu majetku, finanční toky, …)
4. zásady chování vůči nárokovým skupinám a jejich úloha pro plnění
cílů organizace
5. koncept řízení (organizační a řídící struktura, techniky vedení apod.)


- hypotéza – teoreticky ani prakticky nepotvrzený předpoklad
- prognóza – výrok týkající se budoucího stavu věcí s vysokou mírou
pravděpodobnosti, neobsahuje cíle
- plán – výrok opírající se o předpověď a týkající se budoucího stavu věcí a
tvořící současně program činností, obsahuje dílčí i vrcholové cíle

- všechny cíle by měly být vždy definovány jako:

1. realizovatelné
2. operacionalizovatelné (musí být možnost zajistit jejich splnění
konkrétními operacemi)
3. kvantifikovatelné (musí existovat jejich popis pomocí známých a
pokud možno jednoznačných pojmů)
4. vertifikovatelné (ověřitelné)


Cíle můžeme dělit:

- strategické – týkající se vzdáleného časového horizontu (více než 1 rok),
kvalitativních většinou špatné strukturovaných problémů, obvykle nejsou
známy algoritmy řešení, nutnost uplatnění kreativity řešení, realizováno
TOP managementem
- taktické – vznikají obvykle rozpracováním strategických cílů, resp.
plánů, časový horizont max. do 1 roku, týkají se dobře strukturovaných
problémů, realizovány nižšími úrovněmi řízení
- operativní – představují nižší a konkrétnější úroveň než taktické cíle,
vznikají dalším rozpracováním taktické úrovně a představují a popisují
nejkonkrétnější a málo rozsáhlé soubory činností, realizovány pomocí tzv.
plánů opatření

Proces tvorby modelu budoucího vývoje cílové orientované organizace

Business mission
Podnik. filosofie rovina vize
Podnik. politika
Strategické plány rovina uskutečňování vize - pomocí
Taktické plány tzv. scénářů budoucího vývoje
Operativní plány
Realizace = monitoring + kontrola = případná korekce

Rozpočty

- zvláštní druhy finančních plánů vyjadřující očekávanou potřebu čerpání
finančních prostředků a tvorbu jejich zdrojů sloužících ke krytí aktivit
organizace


Podnikatelský záměr
- souhrnný, výchozí celiství podklad pro posouzení přípravy a následné
realizace podnikatelské činnosti
- může se týkat např. založení firmy, ošetření významné podnikatelské
příležitosti, apod.

= forma tvorby modelu budoucího vývoje jednorázového a obvykle
inovačního charakteru

- vyznačují se zejména:
- vztažením ke konkrétní aktivitě s výlučně
problémovou orientací
- komplexností a strukturovaností danou
obsahem ostatních orientujících forem
popisujících budoucí vývoj jako jsou plány,
rozpočty, apod. se vzájemnými vazbami

= díky koncentrovanosti těchto atributů představují projekty konkrétní návody
k řešení určitých problémů a jako takové jsou koncipovány

- obsahují studii proveditelnosti – součást nebo nižší verze projektu, která má
prokázat zda projektovaný postup přinese zamýšlený komerční či jiný užitek

Strategie
- bazická soustava vysoce pravděpodobně nezbytných činností,
umožňujících účinné chování organizace při dosahování stanovených cílů
a tvořících základní osnovu strategického plánu

a) portfoliová analýza: matice Boston-Consulting Group
- vyvinuta na základě dlouhodobého výzkumu s využitím poznatků z praxe
a jejím principem je umístění produktů organizace do matice podle těchto
dvou kritérií:
- podnikem ovlivnitelné faktory = např. tržní podíl
- podnikem obtížně ovlivnit. faktory = růst trhu

růst trhu










Tržní podíl



„hvězdy": - někdy též tzv. vlajkové lodě, v komerčním pojetí vytvářejí zdroje
(ty ale sami z podstatné části spotřebují, např. na propagaci a
podporu prodeje) a představují nejúspěšnější produkty každé
organizace

„bídní psi" - představují dosud nejúspěšnější produkty organizace jejichž
přesun do jiných kvadrantů je málo pravděpodobný a riskantní

„otazníky" - jsou spojeny s velkými šancemi, ale i riziky, je nutné rozhodnout o
jejich podpoře v zájmu přesunutí mezi hvězdy případně o jejich
eliminaci

„dojné krávy" - zatím ještě přiměřeně výhodné produkty organizace, které
v komerčním pojetí vytvářejí i pro jiné účely použitelné
zdroje


b) portfoliová analýza: matice Mc Kinsey & Company

- tato analýza byla vyvinuta jako následek kritiky předchozí portfolio-
matrix a jejím principem je zařazení produktů organizace do matice podle
těchto dvou komplexů:
- podnikem obtížně ovlivnitelných faktorů – tržní atraktivita
- podnikem ovlivnitelných faktorů – konkurenční přednosti


c) SWOT analýza

- základem této analýzy (výrazně podporuje tvorbu strategie) je vymezení
dvou „vnitřních" a dvou „vnějších" vzájemně polárních charakteristik
- vnitřní = slabiny a přednosti
- vnější = příležitosti a hrozby
- na jejich základě můžeme definovat čtyři základní typy strategií a řadu
dalších ušitých smíšených


FAKTORY:










strategie SO: - ofenzivní přístup z pozice síly, snaha využít okolím
nabízených příležitostí s využitím svých silných stránek

strategie WO: - opatrný stabilizační přístup zaměřený na eliminaci vlastních
slabin s využitím nabízených šancí

strategie ST: - snaha využití vlastních předností k blokování hrozeb z okolí

strategie WT: - defenzivní-ústupová strategie orientovaná na minimalizaci
hrozeb a vlastních slabin















































Řízení

- zásah do průběhu procesů v zájmu účelového ovlivnění jejich průběhu a
důsledků ke kterým vedou
- rozdíl od regulování:

regulování – existuje možnost volby pouze z předem stanovené množiny
známých variant řešení
- děj, při kterém dochází na základě konkrétního-předvídaného
vstupu pouze k automatické reakci-potvrzení předem určeného
řešení situace
- nedochází k tvorbě variant možného vývoje situace, ale tyto
varianty řešení jsou předdefinovány a připraveny k použití ve formě
předpisu, nelze tedy zajistit jiný než předdefinovaný resp.
naprogramovaný výstup

řízení - aktivita, jejímž nezbytným, ale nikoliv postačujícím znakem je
rozhodování, tj. volba varianty z předem neznámé množiny variant
řešení
- lze rozdělit na dvě formy, které sice používání rozdílné
prostředky, ale sledují společné cíle:
a) organizování – nevyžaduje osobní angažovanost vedoucího
pracovníka a je často zásadně podporováno regulativy
b) vedení lidí – je založeno na osobní angažovanosti vedoucího
pracovníka


ORGANIZOVÁNÍ

- realizace všech aktivit ve smyslu definování a formalizování systémových
vztahů a vazeb za účelem koordinace jinak diferencovaných činností
- podstatou je uspořádávání vykonávaných činností bez osobní
angažovanosti vedoucího pracovníka
- využívá se regulativů
- pracuje se s tzv. formálními elementy
a) úkoly
b) kompetence (legitimní práva k jednání)
c) pracovní místo
d) transportní cesty
- při práci s těmito elementy používáme tyto nástroje, které se
označují jako organizátorské instrumentální proměnné
e) centralizace a decentralizace úkolů
f) typy struktur
g) delegování – přidělování konkrétních úkolů nižším úrovním,
slouží k odlehčení nadřízených míst a současně možnost řešit
problémy co nejblíže jejich vzniku
h) standardizace
i) rozložení práce

- v rámci organizování rozlišujeme: organizování útvarů
organizování procesů

Organizování útvarů – dochází zde k definici činnosti, jejich vyčleňování a
přiřazování organizačním místům, vymezení kompetencí, apod.


a) pionýrská
- typická pro malé nebo mladé podniky, malý počet činných osob,
organizace na začátku svého vývoje
- malý počet osob neumožňuje dělbu práce = požadována značná
universálnost jednotlivých pracovníků
- org. má obvykle jen jeden řídící stupeň, přičemž všichni spolupracovníci
jsou podřízeni přímo vedení podniku = rozhodnutí jsou činěna centrálně
přímo vedením organizace
- rozpětí řízení (počet podřízených pravomocně spadajících pod jednoho
nadřízeného pracovníka) bývá velmi vysoký (optimum 8 – 10 lidí), při
takto vysokém počtu podřízených manager nestíhá plnit všechny své
funkce, nejčastěji se zanedbává kontrola
- nevýhodou je citlivost podniku při nežádoucím výpadku pracovníků
- výhodou jsou nízké správní náklady a nekomplikované komunikační
kanály, největší výhodou je vysoká flexibilita





















b) liniová

- uplatňován princip jednoty vedení a vertikální hierarchie
- typická pro ozbrojené složky a její aplikaci v civilních organizacích lze
označit za snahy uspořádat průmyslové podniky podle vojenského vzoru
- úzké rozpětí řízení – lze považovat za velkou výhodu
- každý tzv. liniový manager nese přímou a nedělitelnou komplexní
odpovědnost za plnění úkolů jim řízené jednotky, je podřízen vyšší úrovni
a zároveň nadřízen všem přímo podřízeným
- výhodou je jednoznačné vymezení kompetencí a odpovědnosti
- nevýhodu je těžkopádnost (každý spojovací článek mezi úrovněmi může
fungovat jako zdroj šumu














c) funkcionální

- tento typ preferuje funkční specializaci zejména v přikazovacích
pravomocích a je zde uplatněn princip přímé cesty v udělování příkazů,
tj. podřízené složky jsou metodicky řízeny úzce specializovanými
nadřízenými složkami, z nichž každá řídí podřízenou složku pouze
z hlediska své odbornosti
- výhodou je vysoká odbornost
- nevýhodou je obtížná koordinace činností a poskytování informací
- využívá se např. při výkonu chirurgických operací, kdy je operatér
metodicky řízen svými kolegy, ale pouze každým za svou odbornost
(anesteziolog, internista, ortoped, apod.)










d) liniově-štábní
- nejrozšířenější , kombinace funkciová+liniová
- vhodná pro standardní situace
- obsahuje složky liniové = výkonné a štábní = podpůrné
- pracovníci štábních útvarů vypracovávají podklady pro rozhodování
liniových managerů, nemají však žádné rozhodovací pravomoci k nižším
liniovým složkách
- vyjímku tvoří tzv. funkční útvary, jejich smyslem je zajistit jednotnost
výkonu v celé organizaci, mají tedy i přikazovací pravomoci
- výhodou je odlehčení liniových managerů, podpora vyšší jakosti
rozhodování
- nevýhoda: možnost kompetenčních konfliktů mezi štábními a liniovými
pracovníky
štábní útvary

vedení organizace


















e) maticová (doplňková, problémově orientovaná, pružná, apod.)

- tato struktura reaguje na možnou nízkou adaptabilitu liniově-štábních
struktur v nestandardních situacích
- je založena na existenci přísně účelově chápaného institutu tzv.
realizačního týmu = pracovníci štábních a někdy i funkčních a liniových
útvarů jsou podřízeni vedoucímu svého štábního resp. funkčního útvaru a
současně i vedoucímu týmu = vzniká tak vícenásobná podřízenost = vznik
kolizních situací
- tomu se dá předejít vymezením jasných pravidel např. Kdy se pro koho
pracuje, delěnou pracovní dobou
- struktura se většinou vkládá do stabilně existující liniově-štábní struktury,
kdy realizaci běžných a standardních činností zajišťuje liniově-štábní část
a realizaci vyjímečných činností zajišťuje maticová část
- týmy mohou mít omezenou dobu své existence, např. po dobu řešení
problému, apod.

vedení štábní a funkční útvary













Vedení lidí

1. styly vedení
2. techniky vedení
3. metody optimalizace pracovního prostoru

- cílem vedení lidí je zajistit konstrukci a maximální využití těchto atributů:

CHTÍT - otázka motivace a stimulace lidského faktoru, projevující se
připraveností podat výkon

UMĚT - otázka schopností, tj. znalostí, vědomostí a dovedností
lidského faktoru

MÍT PODMÍNKY - otázka stylu vedení, technik vedení, řízení tzv. pracovního
prostoru
- principem vedení je osobní angažování vedoucího pracovníka a přímý
osobní kontakt

motivace – iniciování vnitřních podnětů k práci
stimulace – používání vnějších stimulů působících aktivačně na motivaci

- všechny aplikované styly vedení mají své zázemí v moci a autoritě

moc – schopnost jedince A ovlivňovat chování jedince B tak, aby vykazoval
chování požadované jedincem A

autorita – dobrovolné a obvykle spontánní uznání legitimity chování a jednání
ovlivňující osoby osobou ovlivňovanou

- poziční – je dána pozicí – čím vyšší pozice, tím větší autorita
- odborná – opírá se o odbornou způsobilost vedoucího, ta je dána zejména
kvalifikací (školním vzděláním a praxí)
- osobnostní – kombinace charakteristik individua, které se projevuje jako
charisma
= významné charakteristiky:
a) habitus – celkové vzezření
b) mimika – výrazy obličeje
c) gestika – upravené pohyby rukou, hlavy, apod.
d) haptika – bezprostřední kontakt – podání ruky, …
e) proxemika – práce s prostorem
f) kinezika – bezděčné pohyby hlavou, rukou, apod.
g) posturika – sdělování postojem
h) verbální komunikace – slovní zásoba, tempo řeči, barva hlasu, …

Styly vedení

a) autokratický

- maximálně centralizovaný, vedoucí pracovník používá direktivní formy
intervence (instrukce, komentář) do konání spolupracovníků, dává příkazy
a kontroluje jejich plnění. Využívá téměř výlučně poziční autority, diskusi
obvykle nepřipouští, autonomní rozhodování. Stabilně používá metody
„cukru a biče". Typickou aplikací je vojenský dril. Obvyklá referenční
skupina: armáda.

b) participačně-demokratický

- vyvážené proporce mezi centralizací a decentralizací, je založen na
partnerství vedoucího pracovníka. Názory (alespoň v etapě přípravy
rozhodnutí) jsou rovnocenné, preferuje se odborná autorita. Podporuje
konsensuální způsob řešení problémů. Obvyklá referenční skupina:
politická strana.

c) kooperativní

- vychází z participačně-demokratického stylu. Nárok na vedení skupiny se
prosazuje „zdola" a skupina si volí svého představeného, obvykle je tato
pozice „rotační" dle konkrétní situace. Předpokladem je vysoká disciplína,
vzájemná důvěra mezi členy skupiny. obvyklá referenční skupina:
starořecký městský stát.
- lidé se musí znát a důvěřovat si (ne běžná prac. skupina)
- když se to podaří = nejproduktivnější prac. skupina

d) styl liberální (laissez faire)
- maximálně decentralizovaný, vedoucí pracovník prakticky nevyužívá
svou poziční autoritu, činnosti svých spolupracovníků ovlivňuje
minimálně (spoléhá na schopnosti samoorganizace)
- spolupracovníci jsou vysoce nezávislí a řídí sami sebe
- v tomto směru je tento styl nežádoucí = výraz neschopnosti a slabosti
vedoucího pracovníka
- v některých případech je možné hovořit o koučování, kouč vytváří
prostředí pro úspěch svého týmu a pomáhá spolupracovníkům plnit jejich
úkoly
- tento styl je potom výrazem důvěry ve schopnosti spolupracovníků

Managerial gride
(0,10) (10,10)
orientace na spolupracovníky

„spíše manageři"



„nemanageři"

orientace na věcné úkoly
(0,0) (10,0)


a) orientace na věcné úkoly . vyplývá z výkonových cílů organizace
b) orientace na spolupracovníky – týkající se požadavku spolupracovníků vůči
organizaci


Techniky vedení

- vymezují rámec činností optimalizujících nasazení lidí v organizaci a
podporuje práci managera


a) Management by Objectives (MbO)
- principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého
dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní
plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně
v kompetenci spolupracovníků
- hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu
dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění

b) Management by Exception (MbE)
- principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných
problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné
jsou v kompetenci představeného
- v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností
pomocí tzv. limitu odchylek
- vedoucí se tak zbavuje rutinní práce

c) Management by Delegation (MbD)
- principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti
„shora dolů" podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni,
nemá být předkládáno stupni vyššímu.
- vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu
- modifikací MbD je tzv. Harzburger-modell, kde principem je rozdělení
činností na výkonné a řídící
- realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům,
řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

d) Management by Motivation (MbM)
- principem je řízení motivací
- technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u
podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci
- prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů
spolupracovníků
- motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání,
tužby, apod.
- stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační
faktory
- ?? chápeme jako aktivity zajišťující poskytování důvodu pro pracovní
nasazení spolupracovníků






Jednotlivé modely:

a) Maslowowa hierarchie potřeb
- uspořádal lidské potřeby pomocí tzv. pyramidy potřeb:





seberealizace
ego – potřeby (ocenění, …)
Společensko-sociální (integr. do skup.)
Bezpečí (hledání jistoty života a zdraví, zaměst.)
Fyziologické (zajišťující žití: jídlo, teplo, dýchání, …)


- platí pravidlo, že nemůže být uspokojena potřeba vyššího stupně, pokud
není uspokojena potřeba nižšího stupně
- motivovat tedy lze pouze neuspokojené potřeby

b) Teorie dvou faktorů
- existují dvě skupiny faktorů na úrovni stimulů, které zásadním
způsobem ovlivňují pracovní úsilí spolupracovníků

de-motivující (škodliviny) – podporují nespokojenost v práci (nejistota
prac. místa, špatné mezilidské vztahy, nevhodná pracovní o doba, …)
- k nim se definují jako protiklad inverzní faktory, které mohou
zabraňovat nespokojenosti, které jestliže chybí, může vznikat
nespokojenost při práci

motivující faktory (živiny) – podporují spokojenost v práci (pocit uznání
a významu, samostatnost, podpora nadřízených, …)
- managerovo úsilí zde musí být zaměřena na minimalizace škodlivin a
podporu inverzních faktorů a současně na maximalizaci živin.

c) Mc Gregorova teorie X Y
- předpokládá existenci dvou polárních vzorů chování lidí
- teorie X: člověk má přirozený odpor k práci, musí být nucen, odmírá
odpovědnost, musí cítit autoritu, chce být veden
- teorie Y: člověk má přirozený zájem pracovat, je schopen vysokého
nasazení, když cítí, že se s ním počítá, je ochoten přijímat odpovědnost a
provádět sebekontrolu, má zájem na kooperaci
? manager musí identifikovat pracovníka a korigovat své chování podle
situace, vést lidi od X k Y.
?? v praxi se používá kombinace těchto technik a je závislé na konkrétní
situaci
- techniky vedení podporují uvádění do souladu cíle podniku a cíle
spolupracovníků, tak aby se podnikové cíle staly cíli pracovníků
- mezi podnikem a spolupracovníkem nastává vždy jeden z těchto stavů:


KONFLIKT KOMPROMIS KONSENSUS
rozpor částečná shoda úplná shoda (totožnost stanovisek)

divergentní pole konvergentní pole

konvergentní pole – prostor, kde jsou vytvořeny alespoň bazické předpoklady
pro spolupráci
= perspektivní je pouze takový vztah, který je oboustranně prospěšný
? vytvářejí se efektivní malé skupiny

efektivní skupina = výkonná v rámci objektivně daných možností a podle
stanovených kritérií

vysoce vyvinutá efektivní skupina = výkonná v rámci objektivně daných
možností a podle stanovených kritérií, kde jsou v přiměřeném souladu a
přiměřené míře naplňovány cíle spolupracovníků a cíle organizace





















Optimalizace pracovního prostoru


- cílem optimalizace pracovního prostoru je trvale zajišťovat tvorbu a
údržbu pracovního prostředí s takovými parametry, které zajistí, že se
pracovník při výkonu své činnosti v zájmu organizace neopotřebovává
více, než je nezbytně nutné s ohledem na:
- nutnost dosahovat výkon
- nutnost péče o fyzické a psychické zdraví prac.

Pracovní prostor:
- ta část životního prostředí, ve které se pracovník nachází při svém
pracovním nasazení, tj. která ho přímo ovlivňuje a kterou sám
spoluvytváří
- posuzujeme ze dvou hledisek:

a) hledisko fyziologické:
- vztah mezi výkonností a úpravou pracoviště
- zohledňuje především pozici pracovníka v prostoru, jeho zorné pole,
průběh pohybů, rytmus vytížení, apod. , ale i z hlediska úrovně osvětlení,
hlučnosti, prašnosti, vlhkosti, teploty, vibrací apod.
- tyto faktory mohou na pracovníka působit i na úrovni podprahového
vnímání (pracovník si je neuvědomuje)
- přiměřenost působení je dána legislativními předpisy

b) hledisko psychologické
- podmínky práce s ohledem na psychologické charakteristiky lidského
organismu
- zvláštní význam – nutnost přenášet těžiště pozornosti v průběh
pracovního nasazení = rozlišujeme dva stavy:
1) monotonie – vede k nudě, únavě, podporuje vznik tzv. provozní
slepoty, může dojít ke snížení citlivosti a pozornosti popř. ohrožení
zdraví
2) těkavost – výsledkem nepřiměřeného častého přenášení pozornosti,
které vede k únavě a poklesu hladiny koncentrace a k úplnému
vyčerpání pracovníka
? je nutné se zaměřit na příčiny vzniku opotřebení a těm se snažit předcházet
pomocí metod optimalizujících pracovní nasazení spolupracovníků

a) Job rotation
- u méně kvalifikovaných osob
- principem je řízená a opakovaná změna pracovní pozice příp. oborů
pracovní činnosti, jako obrana zejména proti psychickému opotřebení
vlivem monotónnosti
- rozšiřuje schopnosti a dovednosti pracovníka
- výrazně podporuje interpersonální komunikaci i mezi pracovníky
organizace, kteří spolu nemusí být v přímých pracovních vztazích
- často používána při novém nástupu pracovníka, aby nový pracovník získal
přehled o všech činnostech

b) Job enlarment (pracovní obohacování)
- principem je koncentrace několika dosud ojednocených,, nejčastěji spolu
přímo souvisejících, operací na jednu pracovní pozici
- cílem je vytvoření určitého komplexu činností s relativně smysluplným
výstupem pro pracovníka
- chápána jako protiklad k přehnanému dělení a izolování činností
- podporuje rozšíření prostoru pro rozhodování, vědomí odpovědnosti i
kontrolu

c) Job enlargement (rozšířené pracovní místo)
- principem je soustředění několika pracovníků vykonávajících po sobě
jdoucí obdobné příp. související činnosti v rámci jedné cíleně
formalizované pracovní skupiny na jednom pracovišti
- podporuje komunikaci a kooperaci mezi členy skupiny
- možnost záskoku při výpadku některého ze spolupracovníků
- tato metoda je často používána při tzv. outplacementu






Personalistika


- proces zajišťování v organizaci správné lidi ve správný čas a na správném
místě.
- proces zajišťování souladu mezi požadavky pracovního místa a
nabízenými schopnostmi pracovníka, kterým je nebo bude konkrétní
pracovní místo

Základní druhy činností:
a) předpověď potřeb lidských zdrojů
b) výběr a umisťování spolupracovníků
c) péče o spolupracovníky po dobu jejich existenci v organizaci
d) uvolňování pracovníků
Kontrola


- činnost, která identifikuje míru splnění stanovených cílů pomocí
zpětnovazební aktivity, jejíž podstatou je sledování a vyhodnocování
realizovaných činností, jako předpoklad případného úspěšného
korekturního ovlivnění řízeného procesu
- žádný proces nelze hodnotit bez známého cíle

2 způsoby:

1) s otevřeným cyklem OC
- zde je zpětnovazební signál přiváděn z okolí, kam jsou cíleně emitovány
výstupy a kde působí tzv. vlivy okolí
- nese tedy informaci o skutečných účincích na okolí(působí zde i ostatní
rušivé vlivy)

2) s uzavřeným cyklem UC
- zde je zpětnovazební signál sejmut přímo z výstupu výkonné jednotky bez
vlivu okolí
- nese tedy informaci o jakosti výstupu výkonné jednotky před jeho
působením na okolí

Fáze kontrolní činnosti:
- stanovení účelu kontroly,
- konstrukce kontrolního mechanismu
- sběr relevantních informací
- vyhodnocení odchylek ? zde končí vlastní kontrola
- definice souboru regulačních opatření ? zde začíná korekturní činnost
- regulační zásah ? zde se realizuje vlastní korekturní činnost

Nositelé kontroly:
- externí kontrolní orgány – finanční úřady, …
- interní kontrolní orgány – pracovníci provádějící autokontrolu, přímí
linioví nadřízení, …

CONTROLLING – systémové spojení plánování + kontroly
- podstatou je proces usměrňování činnosti organizace
- smyslem - posuzování minulosti a získání nových impulsů pro následné
korekční konání v budoucnosti
- nástrojem controllingu je tzv. odchylková analýza, která je základem pro
případné korigování odchylek hodnot skutečných od hodnot plánovaných