Management
| Autor: Kateřina Pelcová | Škola: OA Most |
| Strany: 24 A4 | Obrázky: ne |
| Dokument stažen: 8719x | Náhled zobrazen: 52691x |
| Stáhnout zazipovaný dokument » | Zpět na seznam » |
| Textový náhled: Přístupy k problematice řízení 1) Přístup vědeckého řízení - vyznačuje se úsilím o racionalizaci výrobních procesů - představitelé: F.W.Taylor - zabýval se organizací práce zejména v továrnách s hromadnou výrobou - zaměřoval se na optimalizaci poměru mezi ziskem a náklady nikoli pomocí poklesu nákladů, ale pomocí růstu mezd, jejichž podmínkou byl maximální výkon - snaží se udělat z řízení novou odbornost - definoval 9 požadavků na vedoucího pracovníka: inteligence vzdělání odborné vlastnosti zručnost nebo síla energičnost pevná povaha poctivost zdravý úsudek dobré zdraví. H.L.Gantt - znám svými grafickými metodami F. a L. Gilberthovi - F. Gilberth – zakladatel pohybových studií, snažil se o vyloučení zbytečných a neproduktivních pohybů - L. Gilberthová – zabývala se průmyslovou psychologií H. Fayol - zabýval se obecnějšími principy řízení, definoval managerské činnosti: předvídání, organizování, přikazování, koordinování, kontrola. M. Weber - spoluautor ústavy Výmarské republiky - organizaci-strukturu pochopil jako nástroj k uplatňování moci a autority - vymezil tři zdroje legitimity: tradice, vůdcovství, byrokracie H. Ford - dokázal využít přínos normalizace a hromadné výroby - rozdělil pracovní operace na nejjednodušší úkony tak, aby je mohla vykonávat i málo kvalifikovaná (a tudíž levná) pracovní síla - zavedení dopravníků – určovalo tempo práce 2) psychologicko-sociální přístup - tento přístup zdůrazňuje kromě hmotných pobídek význam i nehmotných faktorů pro motivaci a stimulaci - staví na přínosech průmyslové psychologie H. Munsterberg - otec průmyslové psychologie - podporoval personalistiku – vyhledávání lidí tak, aby především jejich mentální vlastnosti co nejvíce odpovídali práci, kterou dělají Mayo - zakladatel školy mezilidských vztahů - lidé jsou společenští tvorové vystaveni také působení takových faktorů jako jsou neformální sepětí skupiny, sociální kontrola, morálka, styl vedení apod. 3) Sociálně-systémový přístup - systémové pojetí – zdůrazňuje vzájemné vztahy, provázanost a komplexnost realizovaných řídících procesů L. von Bartalanfy- nejvýznamnější představitel CH. I. Barnard V. Pareto 4) Procesní přístup - čerpá z Fayolovi koncepce obecných principů správného řízení uspořádaných do formální a přehledné soustavy klíčových činností s logickou vazbou L. Gulick a L.F.Urwick - vypracovali model managerských funkcí POSDCOORB H. Koontz a H. Weihrich - definovali pět základní managerských funkcí: plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování 5) Matematický přístup - vliv dynamického rozvoje výpočetní techniky chápe řízení jako numericko-kvantitativní kybernetický proces - upřednostňování matematických modelů při využití podpory výpočetní techniky se využívá a doporučuje při rozhodování S..Gass a W.W Cooper 6) Kontingenční (situační) přístup - vychází z předpokladu, že neexistuje universálně nejlepší postup, managerská praxe je ovlivňována mnoha okolnostmi, tyto okolnosti je třeba vždy zohlednit a proto je nutné úspěšný postup vždy ušít na míru - podporuje kreativitu 7) Empirický přístup - představitelé kladou důraz na vyhodnocování praktických zkušeností a jejich zobecňování s cílem vypracoval doporučení pro managery - schopnost řídit je do určité míry umění - P.F. Drucker 8) Koncepce podnikové kultury T.A.Deal a A.K.Kennedy 9) Koncepce vynikajících firem Managerské funkce 1) model bazický – historicky nejstarší, definující 4 základní skupiny činností - plánování - organizování (vlastní koordinace činností-funkce „dispečera", tj. rozdělování práce, …) - personální vybavení (personalistika) - vedení resp. ovlivňování lidí (motivace a stimulace spolupracovníků, …) H. Fayolem doplněn na 5 základních skupin činností: plánování (předvídání) organizování přikazování (dosud součástí organizování) koordinace kontrola 2) model modifikovaně rozvinutý (Gullick-Urwickův model POSDCOORB) – nejrozšířenější - plaining plánování - organisation organizování - staffint pers. vybavení - directing přikazování - coordination koordinace - reporting předávání zpráv - budgeting rozpočetnictví - systematická péče o personální vybavení organizace, péče o oblast tvorby, zpracování, předávání a vyhodnocování informací 3) model modifikovaně-integrující (model Wilhelma Hilla) - firemní filosofie a politika (základní východisko pro činnost organ.) - tvorba model budoucího vývoje a kontrola - řízení (vlastní „každodenní" koordinační managerská činnost) - vedení spolupracovníků a podpora kádrů (motivace a stimulace spoluprac., personalistika, …) = jednotlivé modely se vzájemně liší rozsahem klíčových skupin činností, jejich vnitřní strukturou a důrazem, který na jednotlivé skupiny kladou. Rozhodování - proces vedoucí k přijetí rozhodnutí - vyskytují se dva základní typy problémů: a) normativní – týkající se otázky hodnot a jejich hierarchie s ohledem na pojem hodnoty v nejobecnějším filosofickém pojetí a souvisí také s vymezením základních eticko-morálních rámců chování. Jsou řešitelné např. dialogem b) analytické – jsou řešitelné analyticko-empirickým procesem, je nutné volit obvykle pouze jednu z několika možností. - podstatou rozhodování je volba varianty na základě předem stanovených pravidel. - subjekt rozhodování – ten, kdo rozhoduje, tj. nositel pravomoci (kompetence) rozhodnout a současně i odpovědnosti za přijaté rozhodnutí - objekt rozhodování – soubor variant řešení problému, které jsou subjektu rozhodování známy a jejichž prostřednictvím lze dosáhnout vytčeného cíle - podle možnosti a schopnosti předpovídat míru pravděpodobnosti kriteriálních podmínek a důsledků rozhodovacího procesu rozlišujeme podmínky rozhodovací situace: a) totální jistota – 100% determinovanost, možno algoritmizovat, vhodné pro regulování a automatizování b) neurčitost menší než 100% determinovanost, existují pravděpodobností faktory, rozhodování probíhá na základě neúplných znalostí c) totální nejistota – 0% determinovanost, nejsou v dané situaci známy žádné pravděpodobnostní faktory - nejčastěji se vyskytuje neurčitost, manageři jsou nuceni rozhodovat se na základě neúplných znalostí, protože by jinak v řadě situací nemohli vůbec rozhodovat a konat. - rozhodovací procesy rozlišujeme: a) individuální – rozhodnutí je doménou jednotlivce b) kolektivní – rozhodnutí je realizováno skupinou, popř. hlasováním - rozhodovací procesy dělíme do několika etap: 1) analýza problému (definice, vymezení kriteriálních podmínek řešitelnosti, důsledků, apod.) 2) konstrukce rozhodovacího problému a stanovení metody řešení 3) rozhodování – volba vhodné varianty řešení 4) realizace zvolené varianty příklad rozhodovacích modelů: a) rozhodovací strom viz. pořízení automobilu b) matice varianta-kritérium – vícekriteriální rozhodování - metoda SILAKI – využívá kvalifikovaného názoru expertů 1. krok – stanovení relativně objektivní váhy kritéria lze realizovat pomocí vybraných expertů, např. pomocí metody pořadí: - každý expert (min. 3) přiřadí podle svého uvážení každému kritériu počet bodu z předem stanového škály. V týmu by měl být zařazen uživatel řešení, investor, nezávislý odborný posuzovatel. 2. krok – stanovení dílčí váhy důležitosti každého kritéria od každého experta 3. krok – stanovení pořadí výhodnosti ve vztahu k nákladovosti a toto pořadí vynásobíme expertní průměrnou vahou kritéria. Tento údaj udává počet trestných bodu, které varianta v příslušném kritériu dostala. 4. krok – sečtení trestných bodů pro každou variantu řešení za všechna kritéria a získání váženého počtu trestných bodů celkem. Varianta s nejmenším počtem trestných bodů je nejvýhodnější. Tvorba modelů budoucího vývoje - vymezuje osu trendu budoucího chování organizace jako celku příp. některých jejích částí - základním východiskem tvorby modelu budoucího vývoje je vize formulovaná jako poslání podniku resp. podnikatelská mise (business mission) - vyjadřuje nejvyšší účel a smysl existence organizace – nejčastěji a zjednodušeně vyjádřen určitou tezí (sloganem) a určuje základní orientaci organizace = má silný orientační účinek. - rozpracováním poslání vzniká podniková filosofie = reprezentuje rovinu vize (myšlenkový model) - podniková politika reprezentuje rovinu uskutečňování vize (písemné rozpracování podnikové filosofie) = podniková ústava, stanovy společnosti, apod. 1. hospodářský účel + ostatní funkce podniku 2. soustava vrcholových cílů podniku (cíle tržní výkonnosti a postavení na trhu, …) 3. finančně-hospodářské cíle (strukturu majetku, finanční toky, …) 4. zásady chování vůči nárokovým skupinám a jejich úloha pro plnění cílů organizace 5. koncept řízení (organizační a řídící struktura, techniky vedení apod.) - hypotéza – teoreticky ani prakticky nepotvrzený předpoklad - prognóza – výrok týkající se budoucího stavu věcí s vysokou mírou pravděpodobnosti, neobsahuje cíle - plán – výrok opírající se o předpověď a týkající se budoucího stavu věcí a tvořící současně program činností, obsahuje dílčí i vrcholové cíle - všechny cíle by měly být vždy definovány jako: 1. realizovatelné 2. operacionalizovatelné (musí být možnost zajistit jejich splnění konkrétními operacemi) 3. kvantifikovatelné (musí existovat jejich popis pomocí známých a pokud možno jednoznačných pojmů) 4. vertifikovatelné (ověřitelné) Cíle můžeme dělit: - strategické – týkající se vzdáleného časového horizontu (více než 1 rok), kvalitativních většinou špatné strukturovaných problémů, obvykle nejsou známy algoritmy řešení, nutnost uplatnění kreativity řešení, realizováno TOP managementem - taktické – vznikají obvykle rozpracováním strategických cílů, resp. plánů, časový horizont max. do 1 roku, týkají se dobře strukturovaných problémů, realizovány nižšími úrovněmi řízení - operativní – představují nižší a konkrétnější úroveň než taktické cíle, vznikají dalším rozpracováním taktické úrovně a představují a popisují nejkonkrétnější a málo rozsáhlé soubory činností, realizovány pomocí tzv. plánů opatření Proces tvorby modelu budoucího vývoje cílové orientované organizace Business mission Podnik. filosofie rovina vize Podnik. politika Strategické plány rovina uskutečňování vize - pomocí Taktické plány tzv. scénářů budoucího vývoje Operativní plány Realizace = monitoring + kontrola = případná korekce Rozpočty - zvláštní druhy finančních plánů vyjadřující očekávanou potřebu čerpání finančních prostředků a tvorbu jejich zdrojů sloužících ke krytí aktivit organizace Podnikatelský záměr - souhrnný, výchozí celiství podklad pro posouzení přípravy a následné realizace podnikatelské činnosti - může se týkat např. založení firmy, ošetření významné podnikatelské příležitosti, apod. = forma tvorby modelu budoucího vývoje jednorázového a obvykle inovačního charakteru - vyznačují se zejména: - vztažením ke konkrétní aktivitě s výlučně problémovou orientací - komplexností a strukturovaností danou obsahem ostatních orientujících forem popisujících budoucí vývoj jako jsou plány, rozpočty, apod. se vzájemnými vazbami = díky koncentrovanosti těchto atributů představují projekty konkrétní návody k řešení určitých problémů a jako takové jsou koncipovány - obsahují studii proveditelnosti – součást nebo nižší verze projektu, která má prokázat zda projektovaný postup přinese zamýšlený komerční či jiný užitek Strategie - bazická soustava vysoce pravděpodobně nezbytných činností, umožňujících účinné chování organizace při dosahování stanovených cílů a tvořících základní osnovu strategického plánu a) portfoliová analýza: matice Boston-Consulting Group - vyvinuta na základě dlouhodobého výzkumu s využitím poznatků z praxe a jejím principem je umístění produktů organizace do matice podle těchto dvou kritérií: - podnikem ovlivnitelné faktory = např. tržní podíl - podnikem obtížně ovlivnit. faktory = růst trhu růst trhu Tržní podíl „hvězdy": - někdy též tzv. vlajkové lodě, v komerčním pojetí vytvářejí zdroje (ty ale sami z podstatné části spotřebují, např. na propagaci a podporu prodeje) a představují nejúspěšnější produkty každé organizace „bídní psi" - představují dosud nejúspěšnější produkty organizace jejichž přesun do jiných kvadrantů je málo pravděpodobný a riskantní „otazníky" - jsou spojeny s velkými šancemi, ale i riziky, je nutné rozhodnout o jejich podpoře v zájmu přesunutí mezi hvězdy případně o jejich eliminaci „dojné krávy" - zatím ještě přiměřeně výhodné produkty organizace, které v komerčním pojetí vytvářejí i pro jiné účely použitelné zdroje b) portfoliová analýza: matice Mc Kinsey & Company - tato analýza byla vyvinuta jako následek kritiky předchozí portfolio- matrix a jejím principem je zařazení produktů organizace do matice podle těchto dvou komplexů: - podnikem obtížně ovlivnitelných faktorů – tržní atraktivita - podnikem ovlivnitelných faktorů – konkurenční přednosti c) SWOT analýza - základem této analýzy (výrazně podporuje tvorbu strategie) je vymezení dvou „vnitřních" a dvou „vnějších" vzájemně polárních charakteristik - vnitřní = slabiny a přednosti - vnější = příležitosti a hrozby - na jejich základě můžeme definovat čtyři základní typy strategií a řadu dalších ušitých smíšených FAKTORY: strategie SO: - ofenzivní přístup z pozice síly, snaha využít okolím nabízených příležitostí s využitím svých silných stránek strategie WO: - opatrný stabilizační přístup zaměřený na eliminaci vlastních slabin s využitím nabízených šancí strategie ST: - snaha využití vlastních předností k blokování hrozeb z okolí strategie WT: - defenzivní-ústupová strategie orientovaná na minimalizaci hrozeb a vlastních slabin Řízení - zásah do průběhu procesů v zájmu účelového ovlivnění jejich průběhu a důsledků ke kterým vedou - rozdíl od regulování: regulování – existuje možnost volby pouze z předem stanovené množiny známých variant řešení - děj, při kterém dochází na základě konkrétního-předvídaného vstupu pouze k automatické reakci-potvrzení předem určeného řešení situace - nedochází k tvorbě variant možného vývoje situace, ale tyto varianty řešení jsou předdefinovány a připraveny k použití ve formě předpisu, nelze tedy zajistit jiný než předdefinovaný resp. naprogramovaný výstup řízení - aktivita, jejímž nezbytným, ale nikoliv postačujícím znakem je rozhodování, tj. volba varianty z předem neznámé množiny variant řešení - lze rozdělit na dvě formy, které sice používání rozdílné prostředky, ale sledují společné cíle: a) organizování – nevyžaduje osobní angažovanost vedoucího pracovníka a je často zásadně podporováno regulativy b) vedení lidí – je založeno na osobní angažovanosti vedoucího pracovníka ORGANIZOVÁNÍ - realizace všech aktivit ve smyslu definování a formalizování systémových vztahů a vazeb za účelem koordinace jinak diferencovaných činností - podstatou je uspořádávání vykonávaných činností bez osobní angažovanosti vedoucího pracovníka - využívá se regulativů - pracuje se s tzv. formálními elementy a) úkoly b) kompetence (legitimní práva k jednání) c) pracovní místo d) transportní cesty - při práci s těmito elementy používáme tyto nástroje, které se označují jako organizátorské instrumentální proměnné e) centralizace a decentralizace úkolů f) typy struktur g) delegování – přidělování konkrétních úkolů nižším úrovním, slouží k odlehčení nadřízených míst a současně možnost řešit problémy co nejblíže jejich vzniku h) standardizace i) rozložení práce - v rámci organizování rozlišujeme: organizování útvarů organizování procesů Organizování útvarů – dochází zde k definici činnosti, jejich vyčleňování a přiřazování organizačním místům, vymezení kompetencí, apod. a) pionýrská - typická pro malé nebo mladé podniky, malý počet činných osob, organizace na začátku svého vývoje - malý počet osob neumožňuje dělbu práce = požadována značná universálnost jednotlivých pracovníků - org. má obvykle jen jeden řídící stupeň, přičemž všichni spolupracovníci jsou podřízeni přímo vedení podniku = rozhodnutí jsou činěna centrálně přímo vedením organizace - rozpětí řízení (počet podřízených pravomocně spadajících pod jednoho nadřízeného pracovníka) bývá velmi vysoký (optimum 8 – 10 lidí), při takto vysokém počtu podřízených manager nestíhá plnit všechny své funkce, nejčastěji se zanedbává kontrola - nevýhodou je citlivost podniku při nežádoucím výpadku pracovníků - výhodou jsou nízké správní náklady a nekomplikované komunikační kanály, největší výhodou je vysoká flexibilita b) liniová - uplatňován princip jednoty vedení a vertikální hierarchie - typická pro ozbrojené složky a její aplikaci v civilních organizacích lze označit za snahy uspořádat průmyslové podniky podle vojenského vzoru - úzké rozpětí řízení – lze považovat za velkou výhodu - každý tzv. liniový manager nese přímou a nedělitelnou komplexní odpovědnost za plnění úkolů jim řízené jednotky, je podřízen vyšší úrovni a zároveň nadřízen všem přímo podřízeným - výhodou je jednoznačné vymezení kompetencí a odpovědnosti - nevýhodu je těžkopádnost (každý spojovací článek mezi úrovněmi může fungovat jako zdroj šumu c) funkcionální - tento typ preferuje funkční specializaci zejména v přikazovacích pravomocích a je zde uplatněn princip přímé cesty v udělování příkazů, tj. podřízené složky jsou metodicky řízeny úzce specializovanými nadřízenými složkami, z nichž každá řídí podřízenou složku pouze z hlediska své odbornosti - výhodou je vysoká odbornost - nevýhodou je obtížná koordinace činností a poskytování informací - využívá se např. při výkonu chirurgických operací, kdy je operatér metodicky řízen svými kolegy, ale pouze každým za svou odbornost (anesteziolog, internista, ortoped, apod.) d) liniově-štábní - nejrozšířenější , kombinace funkciová+liniová - vhodná pro standardní situace - obsahuje složky liniové = výkonné a štábní = podpůrné - pracovníci štábních útvarů vypracovávají podklady pro rozhodování liniových managerů, nemají však žádné rozhodovací pravomoci k nižším liniovým složkách - vyjímku tvoří tzv. funkční útvary, jejich smyslem je zajistit jednotnost výkonu v celé organizaci, mají tedy i přikazovací pravomoci - výhodou je odlehčení liniových managerů, podpora vyšší jakosti rozhodování - nevýhoda: možnost kompetenčních konfliktů mezi štábními a liniovými pracovníky štábní útvary vedení organizace e) maticová (doplňková, problémově orientovaná, pružná, apod.) - tato struktura reaguje na možnou nízkou adaptabilitu liniově-štábních struktur v nestandardních situacích - je založena na existenci přísně účelově chápaného institutu tzv. realizačního týmu = pracovníci štábních a někdy i funkčních a liniových útvarů jsou podřízeni vedoucímu svého štábního resp. funkčního útvaru a současně i vedoucímu týmu = vzniká tak vícenásobná podřízenost = vznik kolizních situací - tomu se dá předejít vymezením jasných pravidel např. Kdy se pro koho pracuje, delěnou pracovní dobou - struktura se většinou vkládá do stabilně existující liniově-štábní struktury, kdy realizaci běžných a standardních činností zajišťuje liniově-štábní část a realizaci vyjímečných činností zajišťuje maticová část - týmy mohou mít omezenou dobu své existence, např. po dobu řešení problému, apod. vedení štábní a funkční útvary Vedení lidí 1. styly vedení 2. techniky vedení 3. metody optimalizace pracovního prostoru - cílem vedení lidí je zajistit konstrukci a maximální využití těchto atributů: CHTÍT - otázka motivace a stimulace lidského faktoru, projevující se připraveností podat výkon UMĚT - otázka schopností, tj. znalostí, vědomostí a dovedností lidského faktoru MÍT PODMÍNKY - otázka stylu vedení, technik vedení, řízení tzv. pracovního prostoru - principem vedení je osobní angažování vedoucího pracovníka a přímý osobní kontakt motivace – iniciování vnitřních podnětů k práci stimulace – používání vnějších stimulů působících aktivačně na motivaci - všechny aplikované styly vedení mají své zázemí v moci a autoritě moc – schopnost jedince A ovlivňovat chování jedince B tak, aby vykazoval chování požadované jedincem A autorita – dobrovolné a obvykle spontánní uznání legitimity chování a jednání ovlivňující osoby osobou ovlivňovanou - poziční – je dána pozicí – čím vyšší pozice, tím větší autorita - odborná – opírá se o odbornou způsobilost vedoucího, ta je dána zejména kvalifikací (školním vzděláním a praxí) - osobnostní – kombinace charakteristik individua, které se projevuje jako charisma = významné charakteristiky: a) habitus – celkové vzezření b) mimika – výrazy obličeje c) gestika – upravené pohyby rukou, hlavy, apod. d) haptika – bezprostřední kontakt – podání ruky, … e) proxemika – práce s prostorem f) kinezika – bezděčné pohyby hlavou, rukou, apod. g) posturika – sdělování postojem h) verbální komunikace – slovní zásoba, tempo řeči, barva hlasu, … Styly vedení a) autokratický - maximálně centralizovaný, vedoucí pracovník používá direktivní formy intervence (instrukce, komentář) do konání spolupracovníků, dává příkazy a kontroluje jejich plnění. Využívá téměř výlučně poziční autority, diskusi obvykle nepřipouští, autonomní rozhodování. Stabilně používá metody „cukru a biče". Typickou aplikací je vojenský dril. Obvyklá referenční skupina: armáda. b) participačně-demokratický - vyvážené proporce mezi centralizací a decentralizací, je založen na partnerství vedoucího pracovníka. Názory (alespoň v etapě přípravy rozhodnutí) jsou rovnocenné, preferuje se odborná autorita. Podporuje konsensuální způsob řešení problémů. Obvyklá referenční skupina: politická strana. c) kooperativní - vychází z participačně-demokratického stylu. Nárok na vedení skupiny se prosazuje „zdola" a skupina si volí svého představeného, obvykle je tato pozice „rotační" dle konkrétní situace. Předpokladem je vysoká disciplína, vzájemná důvěra mezi členy skupiny. obvyklá referenční skupina: starořecký městský stát. - lidé se musí znát a důvěřovat si (ne běžná prac. skupina) - když se to podaří = nejproduktivnější prac. skupina d) styl liberální (laissez faire) - maximálně decentralizovaný, vedoucí pracovník prakticky nevyužívá svou poziční autoritu, činnosti svých spolupracovníků ovlivňuje minimálně (spoléhá na schopnosti samoorganizace) - spolupracovníci jsou vysoce nezávislí a řídí sami sebe - v tomto směru je tento styl nežádoucí = výraz neschopnosti a slabosti vedoucího pracovníka - v některých případech je možné hovořit o koučování, kouč vytváří prostředí pro úspěch svého týmu a pomáhá spolupracovníkům plnit jejich úkoly - tento styl je potom výrazem důvěry ve schopnosti spolupracovníků Managerial gride (0,10) (10,10) orientace na spolupracovníky „spíše manageři" „nemanageři" orientace na věcné úkoly (0,0) (10,0) a) orientace na věcné úkoly . vyplývá z výkonových cílů organizace b) orientace na spolupracovníky – týkající se požadavku spolupracovníků vůči organizaci Techniky vedení - vymezují rámec činností optimalizujících nasazení lidí v organizaci a podporuje práci managera a) Management by Objectives (MbO) - principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků - hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění b) Management by Exception (MbE) - principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné jsou v kompetenci představeného - v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek - vedoucí se tak zbavuje rutinní práce c) Management by Delegation (MbD) - principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů" podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu. - vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu - modifikací MbD je tzv. Harzburger-modell, kde principem je rozdělení činností na výkonné a řídící - realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného. d) Management by Motivation (MbM) - principem je řízení motivací - technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci - prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků - motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. - stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory - ?? chápeme jako aktivity zajišťující poskytování důvodu pro pracovní nasazení spolupracovníků Jednotlivé modely: a) Maslowowa hierarchie potřeb - uspořádal lidské potřeby pomocí tzv. pyramidy potřeb: seberealizace ego – potřeby (ocenění, …) Společensko-sociální (integr. do skup.) Bezpečí (hledání jistoty života a zdraví, zaměst.) Fyziologické (zajišťující žití: jídlo, teplo, dýchání, …) - platí pravidlo, že nemůže být uspokojena potřeba vyššího stupně, pokud není uspokojena potřeba nižšího stupně - motivovat tedy lze pouze neuspokojené potřeby b) Teorie dvou faktorů - existují dvě skupiny faktorů na úrovni stimulů, které zásadním způsobem ovlivňují pracovní úsilí spolupracovníků de-motivující (škodliviny) – podporují nespokojenost v práci (nejistota prac. místa, špatné mezilidské vztahy, nevhodná pracovní o doba, …) - k nim se definují jako protiklad inverzní faktory, které mohou zabraňovat nespokojenosti, které jestliže chybí, může vznikat nespokojenost při práci motivující faktory (živiny) – podporují spokojenost v práci (pocit uznání a významu, samostatnost, podpora nadřízených, …) - managerovo úsilí zde musí být zaměřena na minimalizace škodlivin a podporu inverzních faktorů a současně na maximalizaci živin. c) Mc Gregorova teorie X Y - předpokládá existenci dvou polárních vzorů chování lidí - teorie X: člověk má přirozený odpor k práci, musí být nucen, odmírá odpovědnost, musí cítit autoritu, chce být veden - teorie Y: člověk má přirozený zájem pracovat, je schopen vysokého nasazení, když cítí, že se s ním počítá, je ochoten přijímat odpovědnost a provádět sebekontrolu, má zájem na kooperaci ? manager musí identifikovat pracovníka a korigovat své chování podle situace, vést lidi od X k Y. ?? v praxi se používá kombinace těchto technik a je závislé na konkrétní situaci - techniky vedení podporují uvádění do souladu cíle podniku a cíle spolupracovníků, tak aby se podnikové cíle staly cíli pracovníků - mezi podnikem a spolupracovníkem nastává vždy jeden z těchto stavů: KONFLIKT KOMPROMIS KONSENSUS rozpor částečná shoda úplná shoda (totožnost stanovisek) divergentní pole konvergentní pole konvergentní pole – prostor, kde jsou vytvořeny alespoň bazické předpoklady pro spolupráci = perspektivní je pouze takový vztah, který je oboustranně prospěšný ? vytvářejí se efektivní malé skupiny efektivní skupina = výkonná v rámci objektivně daných možností a podle stanovených kritérií vysoce vyvinutá efektivní skupina = výkonná v rámci objektivně daných možností a podle stanovených kritérií, kde jsou v přiměřeném souladu a přiměřené míře naplňovány cíle spolupracovníků a cíle organizace Optimalizace pracovního prostoru - cílem optimalizace pracovního prostoru je trvale zajišťovat tvorbu a údržbu pracovního prostředí s takovými parametry, které zajistí, že se pracovník při výkonu své činnosti v zájmu organizace neopotřebovává více, než je nezbytně nutné s ohledem na: - nutnost dosahovat výkon - nutnost péče o fyzické a psychické zdraví prac. Pracovní prostor: - ta část životního prostředí, ve které se pracovník nachází při svém pracovním nasazení, tj. která ho přímo ovlivňuje a kterou sám spoluvytváří - posuzujeme ze dvou hledisek: a) hledisko fyziologické: - vztah mezi výkonností a úpravou pracoviště - zohledňuje především pozici pracovníka v prostoru, jeho zorné pole, průběh pohybů, rytmus vytížení, apod. , ale i z hlediska úrovně osvětlení, hlučnosti, prašnosti, vlhkosti, teploty, vibrací apod. - tyto faktory mohou na pracovníka působit i na úrovni podprahového vnímání (pracovník si je neuvědomuje) - přiměřenost působení je dána legislativními předpisy b) hledisko psychologické - podmínky práce s ohledem na psychologické charakteristiky lidského organismu - zvláštní význam – nutnost přenášet těžiště pozornosti v průběh pracovního nasazení = rozlišujeme dva stavy: 1) monotonie – vede k nudě, únavě, podporuje vznik tzv. provozní slepoty, může dojít ke snížení citlivosti a pozornosti popř. ohrožení zdraví 2) těkavost – výsledkem nepřiměřeného častého přenášení pozornosti, které vede k únavě a poklesu hladiny koncentrace a k úplnému vyčerpání pracovníka ? je nutné se zaměřit na příčiny vzniku opotřebení a těm se snažit předcházet pomocí metod optimalizujících pracovní nasazení spolupracovníků a) Job rotation - u méně kvalifikovaných osob - principem je řízená a opakovaná změna pracovní pozice příp. oborů pracovní činnosti, jako obrana zejména proti psychickému opotřebení vlivem monotónnosti - rozšiřuje schopnosti a dovednosti pracovníka - výrazně podporuje interpersonální komunikaci i mezi pracovníky organizace, kteří spolu nemusí být v přímých pracovních vztazích - často používána při novém nástupu pracovníka, aby nový pracovník získal přehled o všech činnostech b) Job enlarment (pracovní obohacování) - principem je koncentrace několika dosud ojednocených,, nejčastěji spolu přímo souvisejících, operací na jednu pracovní pozici - cílem je vytvoření určitého komplexu činností s relativně smysluplným výstupem pro pracovníka - chápána jako protiklad k přehnanému dělení a izolování činností - podporuje rozšíření prostoru pro rozhodování, vědomí odpovědnosti i kontrolu c) Job enlargement (rozšířené pracovní místo) - principem je soustředění několika pracovníků vykonávajících po sobě jdoucí obdobné příp. související činnosti v rámci jedné cíleně formalizované pracovní skupiny na jednom pracovišti - podporuje komunikaci a kooperaci mezi členy skupiny - možnost záskoku při výpadku některého ze spolupracovníků - tato metoda je často používána při tzv. outplacementu Personalistika - proces zajišťování v organizaci správné lidi ve správný čas a na správném místě. - proces zajišťování souladu mezi požadavky pracovního místa a nabízenými schopnostmi pracovníka, kterým je nebo bude konkrétní pracovní místo Základní druhy činností: a) předpověď potřeb lidských zdrojů b) výběr a umisťování spolupracovníků c) péče o spolupracovníky po dobu jejich existenci v organizaci d) uvolňování pracovníků Kontrola - činnost, která identifikuje míru splnění stanovených cílů pomocí zpětnovazební aktivity, jejíž podstatou je sledování a vyhodnocování realizovaných činností, jako předpoklad případného úspěšného korekturního ovlivnění řízeného procesu - žádný proces nelze hodnotit bez známého cíle 2 způsoby: 1) s otevřeným cyklem OC - zde je zpětnovazební signál přiváděn z okolí, kam jsou cíleně emitovány výstupy a kde působí tzv. vlivy okolí - nese tedy informaci o skutečných účincích na okolí(působí zde i ostatní rušivé vlivy) 2) s uzavřeným cyklem UC - zde je zpětnovazební signál sejmut přímo z výstupu výkonné jednotky bez vlivu okolí - nese tedy informaci o jakosti výstupu výkonné jednotky před jeho působením na okolí Fáze kontrolní činnosti: - stanovení účelu kontroly, - konstrukce kontrolního mechanismu - sběr relevantních informací - vyhodnocení odchylek ? zde končí vlastní kontrola - definice souboru regulačních opatření ? zde začíná korekturní činnost - regulační zásah ? zde se realizuje vlastní korekturní činnost Nositelé kontroly: - externí kontrolní orgány – finanční úřady, … - interní kontrolní orgány – pracovníci provádějící autokontrolu, přímí linioví nadřízení, … CONTROLLING – systémové spojení plánování + kontroly - podstatou je proces usměrňování činnosti organizace - smyslem - posuzování minulosti a získání nových impulsů pro následné korekční konání v budoucnosti - nástrojem controllingu je tzv. odchylková analýza, která je základem pro případné korigování odchylek hodnot skutečných od hodnot plánovaných | |